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株式会社 日立システムズ

2013年3月11日掲載

人が変わるのは難しい
変わらなければならないことは、自分でも分かっているにもかかわらず

写真:加藤 敦子氏
株式会社ディ・クール
代表取締役社長 加藤 敦子氏

私はもともと司会・ナレーター活動をメインに行い、その後、養成所で後進の教育に当たりました。
そこでは、そもそもその人の良いところはどこで、それをいかに伸ばすか、ということに注力していました。

養成所にもいろいろな生徒がいるわけですが、なかには自ら考え、自分で自分を高めることができる応用力のある生徒もいました。
でも、そうでない人、学ぶ意識すら持っていない生徒もいました。

現在、企業向けの研修をしていても、その本質が分からない、自分の仕事に当てはめて考えることができない人が多いように感じます。

会社がなぜコストと時間をかけて自分に研修を受けさせているのか、という意図の理解、この研修で自分はどんな結果を出すのか、という意識が欠けているのです。

私のプログラムでは、受講生に「自分の言動を相手がどう感じ取るのか」ということを常に考えていただきながら進めるようにしています。
自分の言動をお客さまはどう感じ取るのか、ということへの意識です。

研修のテーマが“マナー”の場合でも、裏テーマは“その人の存在のあり方”なんです。

よくお見受けするのは、「お客さまに“ありがとう”と言われるのが生きがい」「お客さまのために」と言いながら、実際は自分の都合のいいように行動しているパターンや、「組織のために」と言いつつ、自己中心になっているパターンです。

結局、自分の価値観で物事を考えてしまっているのです。
そこを研修であぶり出し、“やっているつもり”に気づきを与え、改善していくのです。

ですから、私のマナー研修は、皆さまがイメージされているマナー研修とは違うものかもしれません。
講師が知識を教えるのではなく、常に自分で考え、判断し、行動しないと進まない内容にしています。

研修の中でも、講師と受講生に対して「ホウレンソウ」を実践していただきます。
そうすることで、「見ていたから分かるでしょ」とか、「誰かがやってくれるでしょ」という甘えの意識が見えてくるんです。

もとの職場環境に戻れば、もとの意識に戻ってしまう

そのような人の根本的な意識を改善するには、長期的な取り組みが理想です。

結局、1~3日の研修を1セット実施しても、その後もとの職場環境に戻れば、もとの意識に戻ってしまう人が多いのです。それも無意識に。
変わらなければならないことは、自分でも分かっているにもかかわらずです。

人は、基本的に変化を恐れる生き物です。どんなに変化できたとしても、20%程度と言われています。
ですから、繰り返しやることが必要になってくるのです。

よく、管理職に対して短期間の研修を行い、研修を受けた管理職が部下に横展開したい、というオファーがあります。これは費用的な事情を考慮してのことでしょうが、効果が出にくい場合がほとんどです。
まず、自分自身が短期間で変わることも大変なのに、加えて人を変えることは非常に難しいのです。

もう一つ、新入社員研修だけ行ってほしいというオファーもよくありますが、これも効果が出にくいパターンです。

新入社員研修の後、各職場に配属されると、研修前よりもモチベーションが低くなることがあります。
新入社員は先輩のまねをし、多くのことを学びます。環境(職場の風土)が経営者の考える形に整っていなければ、新入社員研修が無駄になってしまいます。社員の質を向上させるには、全社的に取り組む必要があります。

しかしながら、そういった「長期的な取り組み」や「全社的な取り組み」という点においても、本気で人を育てたいと思っている会社と、そうでない会社の2極化が起きているように感じます。
熱心な会社は、やはり長期的に全社的に取り組まれています。

この1、2年でオファーが多いのは、中間管理職の教育です。
半年から1年の間に、月1回の間隔で実施するパターンが多いです。
いかにプレーヤーから管理者になるかがテーマですが、この研修を受講することで、管理者として人材教育の重要性に気づかれる方がたくさんいらっしゃいます。
そして、自分の部下の育て方、接し方に悩まれます。

このように自分の意識のレベルに気づくには、何かきっかけがなければ日常の中では難しいのかもしれません。

自分の思考スタイル、相手の思考スタイル

ハーマンモデルは、脳科学によって自分の思考スタイル(思考の癖)をグラフ化(見える化)し、気づきを与えてくれるツールです。

このようなツールは人材開発に非常に有効だと思います。
自分の強み・弱みは、なかなか分かりにくいものですからね。

また、ハーマンモデルは、自分のことだけではなく、相手の思考スタイルも意識することができるツールですので、例えば、自分の部下はこんな思考スタイルだから叱り方もこのようにするべき、ということがより明確になります。

こういったことは、ハーマンモデルのような判断基準となるものがあるのと、感覚的に手探りでやるのとでは大違いです。
ハーマンモデルの考え方は、コンサルタントとして会社経営者とコミュニケーションする上でも有効だと思います。

  • ※ハーマンモデル:米国GE(ゼネラル・エレクトリック)社の能力開発センター所長であったネッド・ハーマン氏が開発した、人の「利き脳」を知るための手法で、一人一人異なる「利き脳」の割合を測定するツール。
    個人や組織の思考行動特性を数量化し、その特性を具体的に評価することで、個人の能力開発や組織の活性化に役立てることができる。

現在、中小企業も海外進出が活発になってきています。
そうなると、コミュニケーション技術・能力は、より重要性が増すのではないでしょうか。

日本には、「察する」という文化がありますので、「自分がそう思うから、相手もそう思っているだろう」と勘違いしてしまうこともあると思います。
その誤解に気づかなければ、絆やチームワークは築けないのではないでしょうか。

また、察する文化を生かすには、根本的なチーム内の意識のベクトルを合わせる必要があります。
仕事は、人と人との関わりで成り立っています。
今、特に“人とのつながり”、“人の心”といったところが見直されているように感じています。

筆者プロフィール

加藤 敦子
株式会社ディ・クール 代表取締役社長

略歴

トヨタ自動車株式会社、小林製薬株式会社などの企業をはじめ、学校、官公庁への教育コンサルタント・講師・カウンセラーとして活躍中。また、司会・レポーター・ナレーションや、その新人教育にも力を注いでいる。
日本メンタルヘルス協会認定カウンセラー、VOICE公認ソーストレーナー、ハーマンモデルファシリテーター、センセーションカラーセラピーセラピスト。
(http://www.di-coeur.com/)

  • *このコラムは、筆者の見解をもとに構成されています。
    日立システムズの公式見解を示すものではありません。

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