2012年12月11日掲載
米国CTI認定プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ／システム・コーチ
平田 香苗氏
業績の回復を賭けて新規企画を立案し、営業展開したものの結果が思わしくない。そんな時、組織に一体何が起こっているのでしょうか。
ぜひご自分の組織を思い浮かべながらお読みください。
「営業に問題があるんだろ。自分たちがどんないいサービスを開発したって、これじゃ業績は上向かないさ」
「そもそもこの商品力に問題があったんじゃないか？」
「マーケティングがまずいんだろう」
成果が出なかったことに対し、各部門で責任のなすりあいや犯人探しが始まってはいませんか？
自分たちの身を守ることを優先するあまり、部門間の『関係性の質』は悪化していきます。
さて、そんな彼らに有力な情報やアイデアがもたらされたとします。
「顧客は、本当はこんなニーズを持っているんだ。これを企画に持ち込んだら、いい商品が作れるかも！」
ある営業マンが現場で仕入れたユーザーの声を企画部門に伝えようとしました。
しかし返ってきたのは同僚の冷ややかな声でした。
「止めとけよ。余計なこと言って当たらなかったら、こっちが責任追及されるんだぞ。黙っている方が得策だよ」
関係性が悪化すると、重要な事実や有益な情報が共有されることなく「無かったこと」にされていきます。
建設的な意見交換もされにくくなり、思考の質は下がる一方です。
さて、関係性の質が下がり、思考の質が下がると、次に何が起こるのでしょうか。
『行動の質』の悪化です。
言われたことだけやっていればいい、とりあえず前例を踏襲しておこう…など、行動ベースにおいても守りに入っていきます。
このような行動の質で、結果の質の向上は見込まれるでしょうか？
…答は否です。
※マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授による「成功の循環モデル」より
では、こんな時、経営者の皆さんはどのような対策を打たれますか？
これらは皆『行動の質』への働きかけです。
しかし、実は『思考の質』は向上していません。
よって、
「うちの部門は悪くないのに、何でこっちがトバッチリを食うんだ」
「こんなにやったってどうせ無理なのに」
などの諦め、やらされ感があります。
一時的に行動量が増えたとしても、長続きはしません。
トップはこれではいけないとばかりに、面接や研修の導入を行います。
しかし、『関係性の質』が悪化したままなので、本音を口にすることはおろか、聞く耳すら持たないことも多いのです。
※マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授による「成功の循環モデル」より
この因果関係をモデル化したマサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、さらに以下のような改善策を提示しました。
これが、「組織の成功の循環モデル」と呼ばれるものです。
※マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授による「成功の循環モデル」より
一見遠回りのように見えますが、何よりもまず先に着手すべきは『結果の質』から一番遠い『関係性の質』なのです。
弱みすらも見せ合い、腹を割って話し、対立を恐れずに組織の目標のために議論し尽くす、お互いにカバーし合い、リスクを取ってチャレンジしていく。
この循環に、ぜひ皆さんの組織も入っていただきたいのです。
そして、『関係性の質』を上げるツールが、「システム・コーチング」である“組織の関係性のコーチング”です。
システム・コーチングは、コーチが組織やチームを構成する全てのメンバーと同時に関わり、メンバーが自覚して力強く、そして意図的に「良い関係」を創り上げていくことを支援します。
立場や意見の相違、わだかまりを超え、「目的を共有した協働する組織」を創り出し、成果へと結びつけます。
人やモノを入れ替えたり資金を投入するのではなく、『関係性』という今ある資源を活かす。
まだ多くの企業が手を入れていない改革と可能性がここにはあるのです。
平田 香苗
米国CTI認定プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ／システム・コーチ
1967年生まれ。
大学卒業後、生命保険会社へ入社。その後、コンサルティング会社へ転職、コンサルタントとして上場企業を担当すると共に、同社の営業企画部長として顧客開拓を推進。2006年代表取締役常務に就任。
同時期、エグゼクティブコーチングのクライアントとしてコーチングを初体験。
モチベーションアップと目標の明確化、行動への落とし込みなどコーチングの威力を体感し、コーチングを学び始める。
2008年7月独立。現在パーソナル・コーチングおよびシステム・コーチングのほか、企業・官公庁研修や女性向けワークショップの講師・ファシリテーターを行う。
（http://www.karikacoaching.com/）
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