失敗事例から学ぶ基幹システム構築講座 「ITで挑むコスト削減」編
2013年4月、「TENSUITE」は、日立 製造・流通業向け基幹業務ソリューション「FutureStage」に統合しました。
※本コラムに記載の商品情報は初掲載時のものです。
（コスト削減6）
「在庫を最適化してコストを削減するには」
コスト削減に欠かせないのが在庫対策。
しかし自社の努力だけではもう限界だ。
サプライチェーンネの構造を知って、在庫最適化に挑もう。
（2009/8/11）
筆者：（IT コンサルタント）石田 富士夫
サプライチェーンのコミュニケーションがなされていない場合、各拠点業者がどのようにして在庫数を決めているかを考えてみましょう。
これを決定するのは各拠点業者の前線にいるバイヤーです。
小売業の販売の前線、つまりサプライチェーンの最末端にいるバイヤーは、どれだけの量を在庫して在庫補充をどのレベルでかけるかについて、販売実績や勘に頼って発注しています。
たとえば景気動向、日取り（曜日、給料日などの特定日）、天候、気温、季節、流行、祭事などの社会環境の変化を読み取り消費動向を見極め、手持ち在庫をコントロールします。
また、発注しても瞬間に商品が補充できる訳ではないので、在庫が需要のピークで切れないように、また過剰にならないように、補充する量と補充日を予測します。
さらに需要には波がありますので、販売チャンスを逃すことのないよう、ある程度の需要増に対しても対応できる余裕を見込みます。
一方、卸売業者にもバイヤーが存在します。 取引先（小売業）の各店舗・会社からの発注が商品別に受注として集約され、日々出荷配送を行っていきます。 商品を補充するバイヤーとしては、商品別に集約された受注情報から、小売業のバイヤー同様、勘と知恵を働かせて商品補充の発注を行っています。 ここでも納入リードタイムを計算に入れて出荷量の多いときに対応できるような発注を掛けていきます。 製造メーカも販売計画に沿って要求される納入リードタイムで出荷できるように在庫を持つような運用をしています。
このように、拠点業者ごとの最末端の予測は素晴らしい知恵ではあるものの、上流の予測に引き継がれず、各々が確保する「在庫の余裕」があります。 これまではこの余裕を「必要悪」として、「在庫は持たなければ商売ができない」と考えられてきました。 しかし大規模な不況下の現在、確実に売り切る在庫しか持ってはいけない、仕入れた商品は確実に売り切る、というコントロールが必要になっています。
では、どうすれば適切な在庫のコントロールが可能なのでしょうか。
一つの方法は、納期の確保です。 商品在庫は持たないほうがベストですし、在庫を持つとしたら素材、中間品のほうがコストは抑えられます。 従って、お客さまの要求納期が納入リードタイムや製造リードタイムに近くなればなるほど中間在庫を削減することができ、コストは削減することができます。
そこで商品の供給側として、「いつまでなら、その商品の納品を待てるか」という点から、消費者のニーズをもう一度見直してみるという方法があります。
供給側は、消費者は買ったものは即日持ち帰りたいだろうと考え商品在庫を抱えているのが常識ですが、もし、これを卸からの配送や、メーカ直送、オーダ生産などに切り替えることができれば、流通在庫を削減することが可能になります。
これによる在庫コスト、物流コストの削減は、製造メーカも含めてサプライチェーン全体に効果が出ます。
このコスト削減効果を価格に反映することで低価格化も可能となります。
ここで分かってくるのは、これからのコスト削減には、サプライチェーンのメンバー全体での情報共有、在庫最適化が必要ということです。
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