失敗事例から学ぶ基幹システム構築講座「システム計画～運用」編
2013年4月、「TENSUITE」は、日立 製造・流通業向け基幹業務ソリューション「FutureStage」に統合しました。
※本コラムに記載の商品情報は初掲載時のものです。
（開発・導入1）
「システム導入プロジェクトメンバーの決め方」
A社は担当のシステム会社が決まり、設計の打ち合わせに入ったが遅々としてすすまない。遅延が明らかになったとき社長が立ち上がった！
（2009/11/17）
筆者：（IT コンサルタント）石田 富士夫
「システム計画～運用」編「失敗しないRFP（提案依頼書）の書き方」、「システム計画～運用」編「正しいITベンダーの選定・評価法」では、システムの調達フェーズについて取り上げてきました。今回は、その次段階である開発・導入フェーズに焦点を当ててみましょう。今回モデルのA社は、システムの調達先ベンダーとパッケージが決まり、いよいよ打合せに入りましたが、なぜか設計工程の途中で遅延し始めました。
基幹システムの導入で、プロジェクトの体制にはシステム部門の人間だけでなく、現場の人間も参画すべきということは述べてきましたが、さらに必要な要件があります。それは決定権のある立場の人をプロジェクトリーダーとし、企業内部で問題を解決できる体制を作ることです。なぜ経営側の参画が必須となるか、次のA社を例に見てみましょう。
A社は年商30億円の卸売業で、関東圏の小売商店、スーパーに食料品を卸しています。従来は地域ごとの小売商店との取引が大部分を占めていましたが、ここ数年は大手スーパーへの納品が増加し、取引全体の6割を超えるようになってきています。大手スーパーとの取引は小売商店とは異なり、当日の売上状況によって翌日納品の商品の構成・数量が大きく変動してくるのが特徴で、このオーダに確実に対応することが必要になってきました。
A社の社長はこのビジネス環境の変化に対応するため、インフラの整備とITによる自動化を決定しました。具体的には、現在各地域に分散している商品倉庫を1箇所の物流センターに統合し、同時に販売物流をコントロールするシステムを構築することで、自社の在庫回転の高効率化、大手スーパー向けオーダの欠品防止を実現しようというものです。
しかしこの構築の過程で、問題が起きました。
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