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お役立ちコンテンツ 06

教えて！清水さん その③
チームで進める仕事のお悩み解決法

リモートワークや会議の進め方、そしてチームワーク。
ニューノーマル時代の仕事の悩みをスッキリ解消！

  • 株式会社日立システムズ
    サステナビリティ・リスクマネジメント本部
    コーポレート・コミュニケーション部
    松本 直

  • 株式会社AND CREATE
    代表取締役
    清水 久三子

    詳細はコチラ

    プライスウォーターハウスコンサルタント（現IBM）入社後、企業変革戦略コンサルティングチームのリーダーとして、新規事業戦略立案・展開、人材育成などのプロジェクトをリード。2005年より、コンサルティング&SI事業部門の人材開発部門リーダーとして5000人のコンサルタント・SEの人材育成リーダーを務める。2013年に独立、執筆、講演、研修を中心に活動し、2015年ダイバーシティ、ワーク・ライフバランスの実現を支援する会社を設立。創造性と生産性を向上させるプログラムを提供している。著作も多数。

  • 01 報告の頻度や粒度を把握する方法
  • 02 伝わる報告書の作成方法
  • 03 仕事の属人化を防ぐには
  • 04 助け合えるチームにするために
  • 05 チームメンバーを巻き込むために必要なこと
01
- ONAYAMI -

報告の頻度や粒度を把握する方法

報告頻度って
　　難しい…

Q1

相手が求める報告の頻度や粒度を把握する方法はありますか？

レベル感を
　　　　　　しっかり伝えて！

A1 清水さんのご回答

どの位のレベルの報告を、どのくらいの期間で提出すればよいかを事前確認しておきましょう。報告の頻度は最初に確認するとともに、進捗状況に応じて柔軟に。

松本
経営層であれば数字的なインパクトであったり、現場であれば細かな進捗状況と、相手の求める頻度や粒度が違うので戸惑ってしまうことがあります。何が対応策はありますか。
清水さん
数字であれば、どの位の正確性や詳細度を求めているかを事前に確認しておき、そこまでできないのであれば期待値コントロールに入って、先に伝えておいた方がいいでしょう。
松本
後から言われても、出せないものは出せないですものね。
清水さん
過大な期待をされても困りますので、「１週間ですと、出せるのはこの位です」というように、そのレベル感をこちらから先に伝えたほうがコントロールしやすいでしょう。もう少し精緻なものが欲しいと言われたら、「それでしたら2週間位かかりますがいかがでしょう」というように、先に交渉しておくことによって、相手の求める粒度を図ることができますね。
松本
こんなに頻繁に報告したら相手にうるさく思われないだろうかだとか、このレベルなら報告しなくてもいいかなといった判断基準はいかがでしょう。
清水さん
報告頻度も、最初に確認しておいた方がいいでしょう。ずっと同じというよりは、最初は意識合わせも含めて頻繁に。信頼関係を築いたら、「後はこちらで進めます」と前置きをして頻度を落とせばいいのではないでしょうか。報告が終わる都度、次はどの位のレベルがいいか確認することも重要ですね。大丈夫だと思っていても「あれ、どうなっている」と急に聞かれることもありますから。
松本
「後は任せるよ」というところまで見せておくと。もしくはステップごとにここまで行ったら報告だけでいいとすることもありですね。

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02
- ONAYAMI -

伝わる報告書の作成方法

いつも活動記録を話して
終わっちゃってる

Q2

伝わる報告書の作成方法で工夫できることがあれば教えてください。

ステータス表示は、
　　　　信号のように！

A2 清水さんのご回答

報告書の項目だては●目的●成果●活動●総括●課題●予定というように相手の疑問が湧く順番に。進捗項目の状況は、信号のように赤・黄・緑に色分けすれば一目瞭然です。

松本
上司や幹部に伝わる報告書を作成する上で、これだけは押さえておきたいというポイントや方法はありますか。
清水さん
報告を求める立場からすれば、目的は何か？や、どんな成果があがったか？を知りたいのに、活動報告と言いつつ単なる活動記録に終わってしまっていることが実に多いんですね。活動報告で言えば、目的・成果・活動・総括・課題・予定というように、相手の疑問が湧く順番に項目を押さえてフォーマット化することがおすすめです。
松本
たしかに一生懸命やった分、あれをやりました、これをやりましたと報告したくなりがちです。
清水さん
また、進捗報告ではステータスの表し方にひと工夫することもポイントです。例えば画面に共有したこの表のように、利害関係者、利益、リソース、範囲とスケジュール、リスクといった管理項目に対する状況評価を信号のように赤・黄・緑と色分けしておけば、何が順調で何が苦戦しているのかが一目瞭然です。

5つの要素のチェックと評価の例

松本
この表を見て、パッと目に入ったのが赤の利害関係者とリスクの項目で、緑の項目はあまり気になりませんでした。報告を受ける側も同じ気持ちになるでしょうね。
清水さん
説明は、緑の項目は無しで、黄色と赤だけ。特に赤の項目はアクションプランを含めてしっかり説明すればいいでしょう。このように一目見た瞬間にその達成度が分かるように報告書をフォーマット化しておけば、報告書の作成時間も削減できますし、お互いの時間を効率的に使えるはずです。
松本
なるほど。よりスピーディな判断ができそうですし、フォーマットの共用で報告業務の標準化も進みそうです。

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03
- ONAYAMI -

仕事の属人化を防ぐには

IPOで
　まとめるんですね！

Q3

仕事の属人化を防ぐ意味で自分の案件の進捗をチームメンバーに見える化するための工夫を教えてください。

業務確認シートも
おすすめ！

A3 清水さんのご回答

IPO設計シートで、タスクを整理。最終アウトプットの完了基準や完了までに必要な段取りを見える化し、合意するための「業務確認シート」も有効活用しましょう。

松本
仕事の属人化を防ぐ意味で、自分の案件の進捗をチームメンバーに見える化するための工夫はありますか。
清水さん
私が初めて仕事をご一緒する方にやっていただくのが、タスクのIPO（Input、Process、Output）設計シートを作ってもらうことなんです。何をインプットし、どのように進め、どのようなアウトプットを出そうとしているのかを知ることで、その方の仕事ぶりが見えやすくなるんですね。他の人に代わってもらう時もやりやすくなるので、IPOで整理するのも一つのやり方です。
松本
なるほど、IPOですか。ほかにはありますか。
清水さん
今、画面に共有したような「業務確認シート」も有効ではないでしょうか。これは仕事を受けたり依頼する際に、最終アウトプットの完了基準や完了までに必要な段取りを見える化し、合意するためのシートです。

業務確認シート

松本
作業内容、目的、そのIPOに加えて、レビューポイントもありますね。
清水さん
なぜレビューポイントを入れているかというと、あらかじめ合意した仕事の進め方をその都度確認し合うため。「このタイミングで持ってきて欲しい」、「どの位で出せるか教えて欲しい」と仕事の進め方を合意しておくことで、全然違うものが出てきて、手戻り発生というようなトラブルを避けることができます。
松本
これはすべての業務に使うというのではなく、見えていない業務に対して使うということでしょうか。
清水さん
見えている業務は業務ごとに進捗とリスクを管理していきますが、その枠に入らないような業務は、IPOで整理するというように使い分けています。
松本
IPOで整理すると、担当が変わった時など引継ぎもしやすそうですね。

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04
- ONAYAMI -

助け合えるチームにするために

アサーションって
大事ですね！

Q4

お互いを助け合えるチームにするためには、各自がどんなことを意識すべきでしょうか？

私の取説で
　　　　自己開示！

A4 清水さんのご回答

日頃から「アサーション」を意識した日常会話を。また、強みだけでなく自分の弱みや制約を含めて開示する「私の取説」を作って、メンバーで共有することもおすすめですよ。

松本
清水さんのご講演で「ヘルプを出しやすい心理的安全性が高いチーム」というお話があったのですが、そのためにどんなことを意識すべきでしょうか。
清水さん
お互いのことを日頃から自己開示しておくことがポイント。そのひとつは、日常会話の中で「アサーション」を意識することですね。
松本
自分も相手も大切にして、お互いの主張を認め合うコミュニケーションということですね。
清水さん
普段、相手を気遣う会話ができている職場は心理的安全性が保てているので問題解決がしやすいのです。これが「仕事なんだから用件だけ言えばいいでしょ？」となると、些細なことが大問題に発展してしまうんです。
松本
具体的には、どのような「アサーション」を心がければよいですか。
清水さん
きちんと目を合わせる、相手の名前をなるべくたくさん呼ぶ、積極的に質問しながら相手の話を聞くことなどですね。相手を認める言動も効果的です。
松本
仕事とプライベートを区別したいというのが若い人の価値観と言われますが、自己開示の観点からはどうなのでしょう。
清水さん
若い方がプライベートを言いたくないのは、不安だから。安心ならコミュニケーションしたいというのが本音だと思うんです。そこでのおすすめが、自分の強みと制約、弱みをまとめた「私の取説」を作りチームメンバーで共有すること。さしつかえない範囲で自己開示することで、仕事がやりやすくなった経験があります。
松本
その取説に対するチームの皆さんの反応はいかがでしたか。
清水さん
最初は様子をうかがっている感じでしたね（笑）。でも、「助けて欲しいことは書いておこうよ」と私が言ったら、賛同してもらえました。

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05
- ONAYAMI -

チームメンバーを巻き込むために必要なこと

グランドルールを
皆でつくる！

Q5

業務改善ができた際に、チームメンバーを巻き込むために必要なことは何でしょうか？

〝一緒に〟
　　　　　　　がキーワード！

A5 清水さんのご回答

仕事の運営方針にしても会議のグランドルールにしても、一方的に押し付けるよりも、〝みんなで一緒に〟というキーワードのもと、メンバーを巻き込んでいきましょう。

松本
この質問は、自分で習得した改善手法をチームに波及させることで生産性をあげたいという方から寄せられたのですが、メンバーの同意を得るためにやるべきこと、必要なこととは何でしょうか。
清水さん
これはチームメンバーと一緒に作り上げることだと思いますね。私もプロジェクトで初めて会う方々と仕事をする機会が多いのですが、最初は皆さんの意識がバラバラなことが多いんです。そこで私がまず話すのは、「このチームの運営方針を一緒に決めましょう」ということ。私がリーダーだからこういう方針でやってくださいというとあまり従ってくれませんが、自分達で作ったものだとメンバーの意識が変わるんです。
松本
一方的に押し付けるよりも、「一緒にやってみない？」とか、「もっといいやり方を考えましょう」というメンバー間の意識統一が大切ということですね。
清水さん
例えば、「会議のグランドルールを作りましょう」であったり、「連絡の仕方はこうしよう」などのルールを〝みんなで一緒に〟作ることで積極的にやってくれるようになります。
松本
この質問で言えば、自分ができた仕事の改善の手法を種に、小さいところからはじめてみんなで大きくしよう！というやり方でしょうね。ハイブリット型会議の施策としてファシリテーターのメインとサブを置くというのも、清水さんがみなさんと作ったグランドルールなんですか。
清水さん
メンバーを巻き込んで、メインとサブで毎週持ち回りというルールに落ち着きました。
松本
グランドルール作りをする上で、とても参考になりました。ありがとうございます。

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お役立ちコンテンツ 04
教えて！清水さん その①
もっと詳しく 『清水さんに聞いてみよう！』リモートワークのお悩み解決法 『清水さんに聞いてみよう！』リモートワークのお悩み解決法
お役立ちコンテンツ 05
教えて！清水さん その②
もっと詳しく 『清水さんに聞いてみよう！』会議のお悩み解決法 『清水さんに聞いてみよう！』会議のお悩み解決法

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