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Hitachi

株式会社日立システムズ

基本的な考え方

人財活用に向けた人事・勤労制度

日立システムズは、従業員は「人財」であると考えており、多種多様な人間性を尊重した人財活用をめざしています。そのため、年齢・性別・障がいの有無などによって区別されることなく、10,000名を超える従業員一人ひとりが、最大限の力を発揮し、生き生きと働けるように、「職場規律の維持管理」と「健康で明るい職場づくり」を推進しています。

また、当社の人事・勤労制度は、当社の経営ビジョン「世界につながる人財と先進の情報技術を組み合わせた独自のサービスを創造し、お客さまからすべてを任せていただけるグローバルサービスカンパニーになる」の達成に寄与することを基本的な考えとしています。そのため、従業員の自立性やチャレンジ精神の向上、業務への貢献や達成感の充実、人財力の強化を目的に、各人の能力の発揮度合いなどを評価し、上位等級に向けた能力発揮意欲を引き出す資格・評価制度などの関連諸制度を整備しています。

従業員の状況のグラフ

従業員の状況

平均勤続年数のグラフ

平均勤続年数

新卒採用の状況のグラフ

新卒採用の状況

離職率のグラフ

離職率の推移

海外人事制度の構築

日立グループは、人事制度をグループ共通の枠組みとして再構築しており、当社も同制度の導入を推進・検討しています。
各国の従業員のモチベーション向上や働きやすい人事制度を実現していきたいと考えています。

人財育成

3つのコースからなる体系的な教育制度を構築

当社は、お客さまに価値ある提案をし、真のワンストップサービスを提供する“プロフェッショナル集団”をめざしています。そうした目標達成に向けて、ITスキル標準(ITSS)に準拠した独自のスキルマネジメントシステムを構築しているほか、役割やキャリアに応じた効果的な教育を実施し、人財育成を強化しています。

教育制度は、職種別教育、階層別教育、グローバル教育から成り、キャリアプランに沿って受講できる幅広いプログラムをそろえています。職種別教育は、SE(システムエンジニア)や営業など職務タイプ別に必要な知識やスキルを学びます。また、階層別教育は、教育体系に基づき、ビジネススキルや論理的思考のレベルアップを図るとともに、キャリアの過程で必要となるマネジメントスキルを学びます。

グローバル教育では、若年層向けのマインドセット(※)やグローバルリーダーの育成まで、計画的に研修を実施しています。2015年度は海外業務研修制度を導入し、13名の若手社員を海外グループ会社などに1年間派遣を実施したほか、管理職層のグローバルビジネススキル習得を目的とし、部長職・課長職計11名を経営大学院(短期)に派遣するなどを実施しました。

マインドセット:従業員の意識を「組織の目標達成」や「生産性向上」などの全社目標のために一体化すること。

職種別教育体系

業務に必要な知識・スキルの継続的習得・向上を図るため、当社では年間約430種の集合教育コースを実施し、約1,100種のeラーニングコンテンツを利用可能としています。

2015年度は、のべ58,641名・日(一人平均年間5.6日)が受講し、絶え間なく進化するIT業界に対応できるようにしています。

また、下図の体系に基づいた「Off-JT」の実施と併せ、職場で「OJT」を基本とした実務教育を実施し、個人に合わせた人財育成を図っています。

職種別教育体系

職種別教育体系の図

階層別教育体系

階層ごとに必要な知識・スキル・マインドの習得・向上を図ることを目的に当該階層全員が必須受講するコア研修、個人別に選択受講できるスキルアップ研修、ビジネスリーダーを育成するビジネスリーダー選抜研修を整備し、計画的な人財育成を行えるようにしています。

階層別教育体系

階層別教育体系の図

若年層育成スキーム

当社では、新人教育期間を含む入社5年間を「若年層」と位置付けています。この期間を、階層別教育の中で「若年層育成スキーム」として計画的な教育を実施することで、自律的に行動できるプロフェッショナル人財の早期育成を図っています。

特に、入社直後は社内教育機関である「ITアカデミー」に入校し、営業/SE職種は3カ月間、CE(カスタマーエンジニア)職種は6カ月間、ITの専門スキルおよびビジネススキルの基礎とマナーを集中して磨き上げた後に配属されます。

加えて、SE職種は配属後6カ月間「モノづくり実習」にて開発力を強化し、2年目には「システム工学レポート」にて業務分析力を養成します。

若年層育成スキームの流れ

若年層育成スキームの図

グローバル教育

2015年度は、海外グループ会社の活用と相互交流の活性化を目的とし、経営リーダー候補への「グローバル経営スキル研修」や若手層を海外グループ会社へ研修生として1年間派遣する「業務研修制度」を導入しました。

2016年度も引き続き海外グループ会社との相互交流活性化・継続をめざし、「業務研修制度」による研修生の長期派遣を実施します。また、次期経営リーダー候補については、国内外を問わず事業拡大に貢献する人財育成をめざし、「グローバル経営スキル研修」を改訂するとともに、マネジメント研修体系と連携した経営スキル習得プログラムとして実施します。

グローバル教育体系

グローバル教育体系の図

(株)日立インフォメーションアカデミー:(株)日立製作所の情報通信部門における研修機関で、2012年には日立システムズ の研修部門も統合しました。

グローバル人財の育成に向けて「留職プログラム」を導入

若手社員への海外経験付与研修の一環として、当社では特定非営利活動法人クロスフィールズが運営する「留職(りゅうしょく)プログラム」を通じて、新興国の企業やNPOに従業員を派遣しています。「留職プログラム」とは、新興国のNPOなどに従業員を派遣し、本業で培ったスキルを生かして現地の人たちと新興国における社会課題解決に取り組むというプログラムです。2014年度・15年度にそれぞれ若手従業員を1名ずつ約1カ月間派遣しましたが、現地の課題解決・社会貢献活動の経験だけではなく、従業員自身の自立心を養い、通常の国内業務・職位より高い視座から業務を遂行する経験を付与することができました。当社は今後も、各種海外研修プログラムを通じ、若手従業員のグローバル人財としての成長をめざします。

VOICE

異文化のなかで自分のアイデアを発信していくことの大切さを学びました。

日本市場の調査を進める際にも、最初は現地スタッフとの認識にギャップがあるなど、なかなか意思の疎通がうまくいかず、悪戦苦闘しました。しかし、まずは自分がその業務に対する思いや意志を明確に持ち、積極的に周りに発信し、双方の認識にずれが生じていないか確認しながら行動をすることが大切だと気付きました。また、本当にこの業務が現地スタッフや団体にとって必要なのか、自分が帰国後も現地スタッフ間で運用できるかを意識し、相談、連携をとるようになりました。その結果、現地スタッフから日本市場に関して質問や相談を受ける機会が増え、日本市場に進出するために不足していることを解消するため、自ら組織改革に取り組むようになりました。 この経験を経て、自分が疑問を持ったことに対してまず行動に移すことが大切であるという意識に変わりました。留職にチャレンジさせていただき、異文化の中で自分が常識だと思っていたことが覆され、その度に悩んでいましたが、最終的には自分を信じることが大切なのだと思いました。業務では国内外問わず、自分の想定外のことが起きることが往々にしてありますが、自分を信じてつき進んでいきたいと思います。

福島 彩華の写真東日本地域グループ
神奈川支社
営業本部第一営業部
福島 彩華

人財育成を支える仕組みを構築

当社は、人財育成計画に基づき、従業員一人ひとりの受講実績や業務経歴を、人財戦略データと連携させながら、計画的に育成する仕組みを構築しています。

また、遠隔教育システムを活用し、全国の拠点からHIPLUS eラーニングシステムを使用し、いつでも教育が受講できる環境を整えています。

人財育成を支える仕組み図

「ITSS」に準拠した独自のスキル標準

従業員自らが市場における人財価値を再認識し、さらにスキルやキャリアを高めることをねらいとして、当社ではITSSに準拠したスキル標準を設定し、市場価値の高いプロフェッショナル人財の育成に取り組んでいます。

価値創造人財育成プログラム

中期経営計画(中計)達成に向けた活動を加速させ、さらに次期中計以降を支える人財の拡大をめざした新しい取り組みとして、主体的に新たな価値を創造していく人財を集中的に育成する「価値創造人財(※)育成プログラム(価値P)」を2013年から2015年度にかけて実施してきました。

価値Pでは、CSR部門、経営戦略部門、人事総務部門が連携し、新たな価値の創造に必要なマインドとスキルを強化し、部門を超えたネットワーク化を図る多面的なワークショップを実施しています。

2015年までの3カ年で、約600名が参加して各部門の主体的な活動と連携した職場の風土醸成や事業アイデアの創出に取り組みました。今後は、ワークショップ参加者がけん引者となり、各組織の価値創造活動を活性化し、全従業員が価値創造人財として高い目標に向かって主体的に行動していくことをめざします。

価値創造人財
高い目標を実現するためのマインドとスキルを有し、当社の行動指針に沿った主体的な行動により、異なる価値を結合して新たな価値を創造していく人財

「価値創造人財育成プログラム」の概念図

多様な人財の活用

ダイバーシティを重視した職場づくりを推進

当社は、「人間性尊重」を行動指針の1つとして掲げており、10,000名を超える多様な従業員が、年齢・性別・障がいの有無などに関係なく、個々の力を最大限に発揮できる職場づくりと人事制度の充実をめざしています。

また、配偶者転勤や出産・育児、介護、留学、社会貢献活動などを理由に退職した社員を対象に「再雇用制度」を設けています。この制度は、技術・技能の確保と多様な人財の有効活用を目的としたもので、環境や状況の変化に伴って再雇用を希望する社員は会社に対して申請することができ、会社のニーズと合致した場合に再雇用するというものです。

「ダイバーシティカウンシル」の設置

当社ではダイバーシティ推進施策の一環として、2012年12月に「ダイバーシティカウンシル」を設立。カウンシルメンバーは各職場の代表者からなり、性別・年齢・職位など多様な人財がダイバーシティ推進について意見交換し、推進活動を行なっています。事業部の要望や要求を踏まえた施策・制度などを検討し、多様な人財が働きやすい環境づくりをめざしていきます。

ダイバーシティカウンシルの設置

ダイバーシティ推進のための教育・啓発活動

女性部下を持つ管理職向け講演会開催

ダイバーシティをめぐる世の中の動きを理解し、さらなる女性活躍推進を目的に社外から講師を招き、講演会を開催しました。女性を部下に持つ管理職の方が参加し、政府が考える女性活躍や女性活躍を推進していくうえでの企業のメリット、女性人財育成ポイントなどを学びました。

女性部下を持つ管理職向け講演会

LGBTの基礎を学ぶ

当社では「人権委員会」を設置し、人権に関するテーマについて定期的に情報共有や報告・検討する会議を実施しています。

今年度は、初めての試みとしてLGBT(※)に関する啓発研修を実施し、性的マイノリティについて学びました。受講者より「差別的言動に気をつけよう」「企業にできることを考える良い機会になった」などの意見が寄せられ、多様な人財が持つ個性について理解を深めました。

LGBT:L(レズビアン)、G(ゲイ)、B(バイセクシュアル)、T(トランスジェンダー)の頭文字をとった総称

LGBTの基礎を学ぶ

障害平等研修開催

当社の障がいのある社員が講師となり、「障害平等研修」を開催しました。若手から管理職・役員まで、年代も性別もさまざまな方が受講し、障がいに対する理解を深め、働きやすい職場について一人ひとりがあらためて真剣に考えました。

今後も障がいに対する理解を促進する機会を設け、障がい者が働きやすい魅力的な職場をめざします。

障害平等研修開催

育児休暇復職支援セミナー開催

仕事と育児を両立しながら働く社員を支援するため、「育児休暇復職支援セミナー」を開催しました。本研修は本人と上長がペアで受講し、復職後の働き方や心構えを共有しています。これによって出産や育児によるキャリアの中断や仕事と育児の両立などに対する不安を解消し、本人のモチベーション向上およびキャリア伸長を促すとともに、上長による正しいサポートを実現します。

育児休暇復職支援セミナー開催

障がいのある方の活躍施策を継続

当社は、障がいのある方の職業的な自立と社会参加を図るために、個人の特性と能力を最大限に発揮できる職域開拓を行い、法定雇用率を超える障がい者雇用に積極的に取り組んでいます。

当社の障がい者雇用率については、2014年より日立製作所のグループ適用を受けており、2015年6月現在2.08%と法定雇用率2.0%を上回っています。今後も継続して日立製作所の特例子会社との協力による業務の創生や、日立グループの一員として障がい者の雇用拡大に努めていきます。

また社内では、それぞれの障がい内容を考慮した業務に就けるように配慮しているほか、従業員にノーマライゼーションを浸透させるために「障がい者職業生活相談員」を配置して、雇用促進や正しい理解のための啓発活動を行うなど、働きやすい職場を実現するためのさまざまな取り組みを継続して進めています。

シニア社員制度

当社では、定年退職者が最長65歳まで働き続けられる「シニア社員制度」を設けています。2012年度は改正高齢法を踏まえ、2013年度4月に社員が定年後、老齢厚生年金の受給開始年齢まで活躍できるよう、雇用環境を整備しました。

今後も高齢者の雇用継続と若年層の雇用を両立させる制度とすることで、多彩な人財を有し活力ある組織を形成していきます。

シニア社員制度利用者

シニア社員制度利用者のグラフ

女性従業員の登用

当社はIT企業であり、従業員は男女の差なく活躍できる可能性を持っているため、各部門に女性従業員の積極的な登用を呼びかけています。
女性の役職者数(主任以上)も年々着実に増加しており、2015年度は417名の女性が役職で活躍しています。

女性の活用状況

女性の活用状況のグラフ

外国籍社員の採用

当社は、グローバル事業の拡大・企業価値向上を図るため、グローバル人財の育成と併せ外国籍の社員を積極的に採用しています。

外国籍社員の変遷

外国人社員変遷のグラフ

働きやすい職場づくり

事業所に合わせた安全衛生教育・訓練を実地

当社は、災害のない安全で健康な明るい職場環境づくりをめざしています。例えば、毎年、安全衛生方針を全従業員に発信し、取り組みの徹底を図っているほか、各事業所に安全衛生委員会を設け、事業所の特性に合わせた安全衛生教育・訓練を実施しています。また、社内メール、イントラネットで随時「安全衛生ニュース」や災害事例を公開するなど、業務上災害および交通事故の撲滅に向けた啓発活動を実施しています。2015年の労働災害件数は1件でした。

労働災害度数率

労働災害度数率のグラフ

職場5S活動の徹底

業務上災害の撲滅に向けて、当社では各事業所の安全衛生委員会や経営幹部による職場巡視、さらには安全衛生方針などの幹部メッセージ、「安全衛生ニュース」の配信などによって「職場5S」(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)の徹底を図っています。

管理職の教育

「部下の安全と健康を守ることは管理・監督者の最重要責務である」という考えのもと、当社では、経営幹部からのメッセージや「安全衛生ニュース」、注意喚起メールなどで管理・監督者に対する安全意識の向上を促しています。

また、「心の健康」は重要な経営資源の一つであるとの認識から、健康診断の受診徹底をはじめ、健康管理の徹底を図っています。

交通事故防止への対策

交通事故発生件数ゼロの実現に向けて、交通事故防止対策を推進しています。特に社用車については、全社および各事業所の安全衛生委員会を中心に、各種安全教育の実施やドライブレコーダーを全車に装備するなど、交通事故撲滅に向けた取り組みを実施しています。
今後も交通事故の撲滅をめざし、交通安全に関する意識の向上と安全運転の実践に向けた取り組みを全社に展開していきます。

働きやすい職場環境の構築をめざして、「社員キラキラ☆UP運動」を展開

職場を活性化させ、従業員一人ひとりが生き生きと楽しく会社生活を送ることで、職場とそこで働く全員がさらなる輝きを放つことを目的に「社員キラキラ☆UP運動」を展開しています。その一環として、従業員が健康的に意欲を持って働くためには長時間労働を削減することが重要と考え、業務効率の向上に向けたさまざまな取り組みを実施しています。

こうした活動は、労使一体で推進しており、労使の代表者をメンバーとする労働時間適正化委員会を年4回(上期/下期各2回)開催。新たな施策の検討や、これまでに取り組んだ施策の改善・強化を図っています。

施策の一例としては、全社および事業部別の完全定時退勤日の設定、時間外労働削減・年休行使日数増の事業部別目標設定・Web公開、深夜労働下命の原則禁止・休日労働下命の厳選などが挙げられます。

今後も、従業員が生き生きと働ける職場づくりをめざし、労使一体となって長時間労働削減に向けた取り組みを全社に展開していきます。

1人あたり時間外労働

1人当たり時間外労働のグラフ

従業員の心をケアする体制を整備

生き生きと働ける職場をつくるためには、従業員のフィジカル面だけでなく、メンタル面でのケアも重要です。当社では、健康推進センタをはじめ各事業所に健康相談窓口を設置し、面談希望者や長時間残業者に対して、産業医、精神科専門医、保健師などによる保健指導・メンタルヘルスケアを行なっています。

今後も、個人へのストレス対策や職場環境の改善など、従業員の心身の健康維持・増進に向けたきめ細かい対応を実施していきます。

健康管理講演会、メンタルヘルス研修

従業員の健康意識の向上をめざして、生活習慣病の予防やメンタルヘルスケアなどをテーマに、産業医、専門医、保健師による健康管理講演会を継続的に実施しています。

また、従業員向けの研修として、従来から実施していた階層別のメンタルヘルス講習、全管理職を対象としたラインケア研修、若年層・中堅層を対象としたセルフケア研修に加え、2015年度からはセルフケア・フォローアップ研修をスタートしました。また、大阪商工会議所主催の「メンタルヘルス・マネジメント検定試験」を社内で実施しています。

2015年度研修実績

受講者数
  回数 受講者数
メンタルヘルス講習 34 935
ラインケア研修 11 282
セルフケア研修 34 910
セルフケア・フォローアップ研修 67 481
健康管理講演会 2 167

保健指導・生活指導体制の強化

保健師による個別面談や休職者・復職者に対するフォロー、健康診断結果に基づく保健指導・生活指導など、メンタルヘルスケアを中心にきめ細かなサポートを実施し、疾病の予防・早期発見につなげています。

メンタルヘルス対策の推進化

メンタルヘルス対策については、産業保健スタッフ体制の強化や各種教育の実施などに加え、職場復帰支援プログラム、ストレス診断、健康促進行事などを実施しています。

ワーク・ライフ・バランスの推進

ワーク・ライフ・バランスのための施策づくり

当社では、従業員一人ひとりがライフスタイルやライフステージに応じて、仕事と生活を両立させながら能力を十分に発揮できるよう、ワーク・ライフ・バランス支援施策の充実を図っています。

特に、当社は1992年の育児休業法(現・育児介護休業法)施行以前から休暇・休職制度や短時間勤務制度の整備に着手し、法定基準を上回る制度を整備することで次世代育成を支援しています。

●育児休暇(最長3年)、介護休暇(最長1年)、短時間勤務制度(育児:子の小学校卒業まで、介護:事由消滅まで)

さらに、多様な働き方をサポートする「在宅勤務制度」、男性従業員の育児参加を積極的に支援する「配偶者出産休暇」を設けています。

「くるみん」マーク

こうした取り組みが認められ、2010年4月には厚生労働省から次世代育成支援対策推進法による基準を満たした企業としての認定を受け、「くるみん」マークを取得しました。

また、そのほかにも従業員が心身のリフレッシュや仕事への英気を養う機会を定期的に得られる「リフレッシュ休暇制度」、最長1年間の休職ができる「自己啓発・社会貢献休暇制度」を導入しており、ライフの充実に向けて支援しています。

育児・介護制度利用実績 ( )内は男性内数 単位:名
制度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度
育児休暇※1 155(7) 158(4) 162(0) 170(2) 154(1)
介護休暇※2 8(6) 7(3) 5(1) 3(1) 9(5)
育児・介護短時間勤務※3 273(5) 298(5) 300(5) 301(3) 319(4)
※1
育児休暇:子の小学校1年生修了時までの間で通算3年を限度に必要な期間。
※2
介護休暇:通算1年以内の必要な期間。
※3
育児・介護短時間勤務:育児:子の小学校卒業までの間で必要な期間。介護:介護事由消滅までの必要な期間。

厚生労働大臣認定「えるぼし」の最上位を取得

当社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(以下、女性活躍推進法)」に基づく厚生労働大臣の認定(えるぼし※認定)を2016年7月28日に取得しました。

この認定は、女性活躍推進法に基づく行動計画の策定・届出を行った企業のうち、女性の活躍に関する状況などが評価され、受けられるものです。認定は、評価された項目数に応じて3段階あり、当社は、5つの評価項目(採用、継続就業、労働時間等の働き方、管理職比率、多様なキャリアコース)のすべての基準を満たしたため、最上位の認定を取得しました。

えるぼし:「L」には、Lady(女性)、Labour(働く、取り組む)、Lead(手本)などさまざまな意味があり、「円」は企業や社会、「L」はエレガントに力強く活躍する女性をイメージしています。

認定マーク「えるぼし」
認定マーク「えるぼし」の3段目を取得

オフィス環境の改善

当社は、「ワークスタイル(働き方)の変革をリードするオフィス環境を構築する」、「オフィスを単なる“執務の場”から“知的触発・協働の場”に変換する」ことを基本方針としてオフィス環境改善策に取り組んでいます。

例えば、主要動線に面した場所にミーティングやフリーコミュニケーション、思考、リフレッシュなどのためのスペース「コラボレーションコーナー」を設置。インフォーマルなコミュニケーションと偶発的な出会いから生まれるコラボレーションを創出しています。

また、本社には「カフェテリアスペース」を設けて、フリーコミュニケーションなど、気分転換や息抜きがしやすいように配慮しています。

福利厚生の充実

社員の資産形成と余暇活用を支援する目的で、住宅手当、独身寮、財形貯蓄制度、文体クラブ、保養所・社員クラブの運営など、福利厚生制度・施設を整備しています。

2015年度は、外部委託の福利厚生メニュー「福利厚生倶楽部」について、当社独自の特別割引メニューの見直しを実施しました。国内宿泊補助の増額、TDR割引券の提供など、これまでの利用実績や社員の声を反映しニーズにあったメニューにすることでさらなる利用促進を図りました。その結果、利用件数は前年度より増加し、多くの方々にご利用いただきました。

また、これらの制度・施設は、価値観の多様化など環境の変化に応じて改善・充実を図っています。

社内コミュニケーションの推進

日立システムズとしての一体感醸成のため、2015年度は以下の施策を実施しました。

コミュニケーションイベントを全国で開催

職場の活性化を図るため、2015年7月から2016年1月にかけて事業(本)部ごとにコミュニケーションイベントを企画・実施しました。

各事業(本)部では、選任された事務局を中心に、ボウリング大会やダーツ大会、ビンゴ大会、餅つき大会など、さまざまなイベントを全国各地で開催し、約8,000名の従業員が参加しました。

「ファミリーデー」を実施

ワーク・ライフ・バランスに配慮した環境整備の一環として、職場見学を通じて従業員とその家族に当社への理解を深めてもらうための「ファミリーデー」を全国各地で開催しました。

ファミリーデー当日は、「日立システムズってどんな仕事をしているの?」というお子さま向けの会社説明や名刺交換のシミュレーションを実施しました。また、「お父さんお母さんの職場を見学しよう」では、子どもたちがお父さんお母さんの職場の上司や同僚たちと名刺交換をしたり、お父さんお母さんの席に座ってPCに触れてみたりと、職場の雰囲気を体験しました。

さらに、本社ファミリーデーでは、新しい試みとして日立理科クラブの協力による理科工作を実施しました。

2015年度の参加人数
本社:81名、多摩川オフィス:35名、東北支社:7名、九州支店:6名

ファミリーデーの様子

ファミリーデーの様子

ファミリーデーの様子

ファミリーデーの様子

従業員とのコミュニケーション

従業員のエンゲージメント・レベルを調査

従業員と会社間のコミュニケーション・チャネルの拡大に向けて、当社はこれまで仕事や会社生活に対する従業員の意識調査「B.O.(ビジネスプロセス&オピニオン)サーベイ」を年1回実施してきました。2013年度からは従業員のエンゲージメントのレベルを図るため、全世界の日立グループ社員を対象とした「Hitachi Insights(日立インサイト)」を導入しています。

この調査においては、日立グループとの比較や経年比較を行い、各項目について課題解決に向けた施策を展開していくことで、すべての従業員にとって働きやすい職場環境の実現をめざします。また、調査結果については、社内Webで公開し、各部署での今後の施策展開に役立てています。

【2015年度実施概要】
調査実施期間:2015年9月4日~9月30日
調査方法:全73問。自由記述式の3問を除き、各設問に対して「同意度合い」「重要性度合い」を5段階で回答
設問カテゴリー:明確な方向性、上司のマネジメント、エンパワーメント、会社への誇り、継続的改善、チームワーク、報酬・報奨、リソースおよびサポート、学習と自己啓発、キャリア形成の機会、エンゲージメント、リーダーシップ、コミュニケーション など
調査結果概要:約8割の回答率。すべての設問カテゴリーにおいて肯定的回答は前年に比べ上昇し、肯定的回答率は前年に比べ1.8ポイント上昇

日立システムズは、システムのコンサルティングから構築、導入、運用、そして保守まで、ITライフサイクルの全領域をカバーした真のワンストップサービスを提供します。